|
河北招标集团有限公司(以下简称“公司”)是老的团队，新的机构。公司的前身是河北省机械设备成套局，隶属国家成套总局，改制改革以后作为河北省政府的地方正厅局级单位，归河北省政府直接管理。2001年和河北省招标局合并后一直运行到2014年底。2015年河北省政府进行体制改革，按照要求，以“一委一办一中心”的模式组建交易中心系统，所以把原河北省机械设备成套局进行整体编制到了交易中心，把企业里的绝大多数员工进行剥离，走集团式的企业路线，所以整建制的重组整合，调整为现在的河北招标集团有限公司，同时划归到河北省国资委作为集团企业来管理。在这个过程当中，公司进行了梳理，发现了原来的一些弊端，比如说战略思想不明确、管理体制僵化、决策机制不灵活、开支渠道不顺畅、收支管理不规范等一系列的问题。
推进现代服务体系建设
公司在规划组建集团的过程当中，从四个层面进行重点考量。
一是国际环境对公司业务的影响。公司有一些境外的投资项目或境外援建项目等产业是随着河北省以及一些大客户，尤其是世界500强的企业走出去的。比如，河北钢铁集团的塞尔维亚的赛钢等。在这个过程中，随着国际形势的变化，公司的业务也受到一定的影响。
二是大的经济环境以及经济形势的变化，在这个层面更为突出的就是国内环境。从工业角度来看，河北省的工业特点也比较突出，就是以重污染重工业或者是黑色能源方面为主，所以公司在发展的过程中有很多的业务会受到国家“三去一降一补”的冲击，比如冬季限产停产等一系列的要求。
三是国家高压反腐、追责问责等方面。在反腐的过程中，有一些传统的业务模式已经不适应现在的市场要求，所以在实际操作过程当中，就会出现大的问题。河北省是反腐的重灾区，大量的国有企业领导插手招投标等一系列的工作都给公司的发展带来了大量的困扰。在这个过程中，有两到三年的时间，公司的业务量出现了明显的滑坡。不过，正好借着改制的机会，公司可以进行彻底的梳理。
四是从行业发展的角度进行分析。从2013年国家取消机电产品进出口和政府采购资质，到2017年取消这两个资质的行政审批。在这个过程中，公司也意识到，现在招投标行业的门槛越来越低，竞争越来越激烈。而地方上的管理尺度也区别于国家层面，因此对公司造成了很大的困扰，其中就包括传统业务、传统做法，确实不适应眼下企业的运转。从企业自身的条件来说，公司到底是走民营化还是国有制?最初这个是有争议的。而招标这种业态本身是属于轻资产的服务业，具有中介性质，在整个规划的过程中，公司从对广大干部职工负责任的角度上考虑还是以稳妥为主，所以第一步还是走国有制。在改制的过程中，公司对人员结构尤其是年龄结构进行了重大的调整。改制之前，公司统计的数据显示，员工的平均年龄在47.2到47.3岁之间。在改制以后，截止到2017年年底新的数据显示，员工的平均年龄是32.6岁。这次调整使原来整体团队的老龄化问题得到了根本性的缓解，但是也造成了一些问题，如公司人员的年轻化，造成一部分业务骨干的流失，技术支撑出现一定的弱化。所以在改制以后，公司经过多方协调，把原有的一些业务骨干通过返聘的方式吸纳回来。
从总体上来说，把人员的结构进行梳理以后，最后还剩一个比较麻烦的问题，就是业务结构。因为公司还是原来老系统的做法——招标主业一家独大。按照行业内部的说法，做招标业务挣得是快钱，比任何其他的中介咨询服务挣钱都要快，所以项目管理、监理等其他业务被压制的很厉害。公司借着改制的机会，也把业务结构进行了统一的梳理，把其他的几个业务板块进行了独立分割，不允许交叉做业务，不允许在做本职业务的同时还能做招投标业务。
另外，公司新建了几个业务板块，网络科技公司就是其中之一。网络科技公司下设两大业务板块，一个是打造电子招投标平台，另一个就是开展互联网数据中心的业务服务。
企业在运转过程当中会有一些问题，这些问题不单是表象上的问题，而是在公司整体的业务结构布局、人员结构和整体规划的过程中遗留下来问题。公司在前些年也走了些弯路，存在着管理不到位的因素，但事实上即使管得再到位，如果体制没有理顺，还是会引导或者是变相的促成这些问题的发生。
在把这些问题都理顺了之后，又出现了一个更大的问题，那就是下一步公司的发展到底往哪个方向走。在中国特色的市场经济体制下，公司当时考量还是要靠政府政策的支持。后来通过走访系统内的单位后，结合其他公司的方式，公司进行了统一的梳理，决定还是要走现代服务业体系的道路，毕竟现代服务业是中国的发展战略规划之一。所以在2016年公司进行了集团化运作，开始向现代服务业靠拢。公司把现代科技技术与传统招标模式进行重构和再造。在此过程中，公司打造了电子招标平台，由于公司在2015年启动的改制措施，时间和中招联合平台入股相冲突，来不及和中招联合的平台对接，所以公司只能单独出资新建自己的电子招标平台，同时专门设立了建筑信息模型的服务部门——BIM业务部，通过BIM技术来支撑传统招标业务，也为以后电子平台发展到一定程度后，公司自己的网络服务器的安置工作奠定了基础。电子招标平台最初计划分两步走：一是支撑内部应用。二是市场化做第三方平台。所以目前平台有两个板块，一个是绑定自己的审批流程，另一个是标准的第三方版。下一步就要开始把电子平台进行移动化，而在这个过程中也还需要再找新的切入点，形成规模效益，同时业态之间起到平衡的业务支撑作用，开展多元化的业态发展。按照国家的部署，按照大咨询业态的发展，拓宽自身的业务，使这种规模效益凸显出来。另外就是业务之间的支撑，现在还是摸索阶段，没有特别成熟的经验，比如在给业主介绍招标方案的时候，实际可以利用BIM技术把标段的划分、工艺流程如何融入到招投标等放进去。最后就是防风险，传统业务模式下的招投标业务风险大、人为因素多，所以在这方面还要通过现有的技术以及业务板块之间的支撑来提升员工的能力、业务水平和职业素养。
创新诚信体系建设
基于以上战略布局的考量，在资质审批取消之后，公司的核心竞争力就有两个方面：一个是品牌和信誉，另一个是技术能力和服务水平。在这种情况下，建立诚信体系，把国有招牌打造成金字招牌就变得尤为重要。国有企业本身只靠政治资源，但是真正的企业资源、市场化的资源还是要在诚信上下功夫。
关于诚信体系建设，公司有三方面考量：
一是理顺大格局和小环境的关系。目前在全国范围内，很多行业都在建自己的诚信体系，但是针对招投标行业，还没有一个特别权威的体系。公司通过自身的平台和政府部门包括工商局对接的系统中，发现一个问题，就是大格局和小环境不一样。就实际情况来说，河北省的情况和其他省份的也不一样，所以确实有一定的局限性，但是如何能按照维度梯度把大格局和小环境结合起来，是下一步公司需要解决的比较困难的问题。
二是在思想观念上引导市场，尤其是引导业主、投标单位和服务对象思想上的转化。从原来的只是认知上的重视，变成把诚信行为当成生存发展的金钥匙，这个需要做大量的潜移默化工作，或是大量宣贯式的宣传工作。现在大家都认识到了诚信很重要，但是目前只是从意识上感觉很重要。真正在实际工作开展过程当中，并不知道该怎么去运用诚信，或者是怎样建立诚信体系。以前的“黑名单”“白名单”实际上就是一个非常小的诚信体系，但是它积累的数据量太小，不足以形成大数据分析。作为国有企业，这些工作还需要做，虽然是以市场的视角去看可能是无用功。但实际上在做这个工作的同时，会推荐或提升了企业的品牌和信誉，对企业的品牌建设宣传有一定的帮助。
三是探索适宜多元化咨询服务业发展的诚信体系。需要考虑的是怎么把公司各个业务板块的业态做一个整体的创新体系，做一个体系内的闭环，然后通过这个闭环来不断的辐射影响外围的相关方，比如业主、投标单位、咨询单位等各方面的业务板块，看能不能起到作用。不过目前没有可借鉴的特别成熟的经验，只是公司现在有这么一个具体的做法。
下一步，公司也面临着混合所有制改革，不过毕竟公司现在还是纯国有，还要最大限度地发挥国企的优势。目前公司正在抢抓这个时机做两方面的工作：一是做政府的助手和支撑。作为国有企业有体系方面的管理经验，有相应的机制和对社会的责任感，做出来的事也就有一定信服力的。政府相信国企的业务能力、职业素养和诚信度，国企所提供的咨询和依据，有很大的可信度，这也是国企的优势。二是合作与共赢。目前，公司在试图说服国资系统对外推荐公司的业务流程，对公司的业务宣传和业务开发提供帮助。在实际的操作过程中，也有比较典型的例子，公司和河北省的某地级市国资委双方各出50％的股份，新组建了一个平台公司，专门做其委管的所有企业的招投标工作。在这个过程中，当地把整个区域内的所有政府投资项目都纳入到这个平台里来。下一步将推动把公司做成平台公司，去代管项目的整体操作，不一定非得代理所有的招标工作，这样其他的很多业务都可以在这个平台上来运作，同时可以吸纳社会上的企业到这个平台上来竞争。如果能探索成熟，这个平台还是有望作为一个试点进行推广的。
|
